こんにちは、リノエッジ代表の原田祥吾＠ベトナムです。
最近、ベトナム進出を検討している経営者の方から、似た相談を続けて受けました。「市場参入コンサルを何社か比較しているんですが、決め手が分からなくて」というものです。
資料を並べて、実績を並べて、料金を並べて。それでも決められない。僕も長いあいだ、資料の作り方が悪いんだと思っていました。でも、たぶん違うんです。
「決め手が見つからない」って、資料を読む力の問題に聞こえるじゃないですか。実際は、決め手になる情報が、比較の土俵にまだ載っていないだけなんですよね。いずれ自社に渡されたあと、システムは誰が直し続けるのか。読んで分かることじゃなくて、聞いて初めて分かる。今日は、その”聞いて初めて分かる”部分をどう聞くか、という話をしたいと思います。
資料が教えてくれるのは、「進出を決めるまで」
ベトナムは、進出の参入コストがそこまで高くありません。だから「やるかやらないか」の判断自体は、わりと早く出せる国なんです。多くの経営者がつまずくのは、その判断のところじゃない。判断したあと、実際に事業を回すところで詰まる。
なぜ回すところで詰まるのか。僕も、頭では分かっていたつもりでした。スタッフもお客さんも役所も、日本と同じようには動かないということは。それでも実際に始めると、「まさか」が起きるんです。しかも1回2回では済まない。3回、4回と続く。そこで踏ん張れなくなって、帰っていった人が実際にいます。
じゃあなぜ、「ベトナムは簡単に済むよ」と言う人が多いのか。あるとき気づいて、少し怖くなったことがあります。
僕がこっちで会う日本人は、全員”残った人”なんですよ。撤退した人はもう帰国しているから、そもそも出会えない。だから何もしなくても、耳に入るのは成功の実例ばかりになる。おまけに、現地でビジネスをしている人間は仲間を増やしたいので「おいでよ、いいところだよ」と誘う。正直、僕も言っている側です。でも、実際どれだけ大変だったかまでは、あまりシェアされない。
つまり、進出の”判断”を助けてくれる情報はたくさんあるのに、進出したあとに”回す”現実を教えてくれる情報が、圧倒的に足りない。比較資料が「進出を決めるまで」の話に偏るのは、作っている側が不誠実だからではなくて、市場に出回っている情報自体がそちらに偏っているからだと思います。情報は”決めるまで”に集まり、苦労は”回してから”に始まる。なので資料をいくら並べても、いちばん知りたいところには届かないんです。
決め手は「進出後、誰が回すか」。聞き方は3つ
参入コンサルの守備範囲は、だいたいどこも共通しています。
- 会社設立・許認可（IRC/ERC取得、現地法人設立）
- 市場調査・競合分析
- 現地パートナー・仕入先の探索
- 採用・HR（現地人材の採用、労務管理）
- 販路開拓・セールス支援
- 開発・IT実行（システム構築、開発チームの組成と運用）
前の5つは、実績の数や料金である程度比較がききます。比較がききにくいのが、最後の「開発・IT実行」です。いまはどの業態で進出しても、予約、在庫、勤怠、請求と、事業を回す道具のかなりの部分がシステムに乗ります。”できます”と書いてあっても、実際に手を動かして作って、動かし続けるところまで責任を持つかどうかは会社によって大きく違う。そして、さっきの「回すところで詰まる」がいちばん出るのも、ここなんです。
ちょっと恥ずかしい話をすると、僕自身も最初のころ「基盤さえ作って渡せば、あとは向こうでうまくやってくれるだろう」と思っていた時期がありました。でも、あの”まさか”が起きるのは、いつも渡したあとなんです。開発を任せる費用感のような入口の条件だけで選ぶと、つまずくのはその後の運用フェーズ。作って渡す側だった僕がそうだったので、頼む側なら、なおさらだと思います。
なので、比較の最後に、どの会社にもそのまま聞ける質問を3つに絞りました。
- 御社にとって開発は本業ですか、それとも進出支援に増設したサービスですか?
- 作ったあとの運用は誰が担いますか? いずれ自社に移管する前提ですか、それとも伴走し続ける前提ですか?
- 担当者が抜けても回る仕組みまで含みますか、それとも特定の人に依存しますか?
補足しておくと、開発をほとんど伴わない進出なら、増設されたサービスで十分なことも普通にあります。1つ目と3つ目は、どちらの答えが良い悪いというより、答え方にその会社の設計思想が出る質問です。そして2つ目には、そもそも「これが正解」という答えがありません。どちらが正解かは、あなたの希望で決まるからです。
どの答えが正解かは、あなたの希望で決まる
「いずれは自社だけで回せるようになりたい」という希望なら、設立から運営、そして移管までを請け負う形（BOT＝Build-Operate-Transferと呼ばれます）が合っています。この場合に確認したいのは、移管したあとに自社で回すための体制——採用、引き継ぎ、その先の開発体制——まで設計に入っているかどうか。移管の日がゴールになっている設計だと、引き渡された日から「次はどこに頼めばいいんだっけ」が始まってしまうので。
「現場は同じチームに任せ続けて、自分は事業のほうに集中したい」という希望なら、伴走型が合っています。この場合に確認したいのは、特定の担当者に依存しない仕組みを作る気があるかどうか。任せ続ける相手が属人化していると、その人が辞めた日が、そのまま事業の危機になってしまうからです。
どちらが優れているという話ではありません。資料の先にある「その後」を、自分の希望と突き合わせる。それが、資料を並べただけでは見つからなかった決め手になります。
同じ質問に、うちはこう答えます
ここまで書いた以上、同じ3つの質問には僕が先に答えておくのがフェアだと思うので、書いておきます。
開発は本業ですか? —— 本業です。うちは開発会社で、進出支援はその現場から広がりました。
運用は誰が担いますか? —— 伴走する前提です。ベトナムで経営してきて、考えが変わったことがあります。以前は、システムを納品した日が仕組みの完成日だと思っていました。でも何度やっても、その日に何かが変わった実感はない。変わったと分かるのは、あとから現場の誰かが「あれのおかげで助かった」と言ってくれた瞬間で。だから納品して手を引くより、その瞬間まで隣にいたい、というのがうちの設計です。進出後の実行フェーズを丸ごと引き受けているのは、そのためです。
担当者が抜けても回りますか? —— 回るように作ります。属人化を設計から消していくのは、手を引くためではなくて、誰が抜けても現場が止まらない状態にしたうえで、なお付き合い続けるためです。
最後にひとつ、動機も正直に書いておきます。ベトナムには「親日」よりもう一歩踏み込んだ「敬日」という言い方があります。日本を敬う、という意味です。これは僕より前にベトナムへ来た先輩の日本人たちが、長い時間をかけて積み上げてきた信頼で、いまの僕らはその貯金を使わせてもらっている側なんですよね。削って返すのか、足して次に渡すのか。僕は、足す側でいたい。だから、「助かった」と言ってもらえる瞬間まで隣にいる形を選びました。
資料の先にある1行を、各社に聞いてみてください
比較資料で決められないときは、「進出後、誰が事業を回すんですか?」を、候補の各社にそのまま聞いてみてください。もちろん、うちに聞いてもらっても構いません。
比較の土俵に1行足すだけなので、もしよければ使ってみてください。
よくある質問
市場参入コンサルと開発ベンダー、最初から分けて契約すべきですか?
分けること自体は悪くありません。ただ、進出フェーズと開発フェーズを別会社にすると、その間で情報が途切れる断絶が起きやすいのは事実です。しかも想定外が起きるのは、たいてい渡したあとの運用フェーズ。同じチームが一気通貫で担当できるかは、比較の1軸として持っておくといいと思います。
BOTモデル(Build-Operate-Transfer)は良くない選択なんですか?
いいえ、そうではありません。exitを前提にしたい経営者にとっては合理的な設計です。大事なのは、自社が「移管されて自走したい」のか「同じチームに伴走し続けてほしい」のか、自分の希望に合っているかどうかです。
すでに他社と進出契約をしていますが、開発フェーズだけ相談できますか?
できます。進出後の実行フェーズ(開発・現地チーム組成・運用)だけを引き受けるご相談も多く受けています。まずは今の状況を聞かせてください。
進出後の実行体制、まだ決まっていないなら
「開発もできます」の中身を外から見極めるのは、なかなか難しいものです。もしまだ迷っているなら、壁打ちのつもりで一度話してみませんか。現地で起きる”まさか”の話も、包み隠さずします。
15分の壁打ちを予約する →
東京とベトナムの二拠点で、ITオフショア開発・海外進出支援事業を展開。「気合いより仕組み」を信条に、不透明になりがちな越境ビジネスを構造化する経営者。「個人のスキル」ではなく「再現性のある品質」を組織と顧客へ提供することにコミットしています。