「ベトナム vs インド vs フィリピン」で検索すると、100本くらいの比較ガイドが出てきます。
僕も15年前にホーチミンに来てから、たぶん20本くらいは読んだと思うんですよね。コスト、英語力、エンジニア数、時差、稼働日数。表が並んでいて、星が付いていて、最後に「総合的にはベトナムがおすすめ」と書いてある、あれです。
で、ある時から読まなくなりました。
比較表が見ている次元と、実際に成果を分けている次元が、ぜんぜん違うことに気づいたからです。
これは「ベトナムを選べ」という記事じゃないです。多国籍でのプロジェクトを実際にやってきた中で、インドが正解だった案件も、フィリピンが向いていたプロジェクトもありました。むしろ、比較表の代わりに僕が使っている「5つの問い」の話を書きたいなと思って、これを書いています。
比較表が見ていない、本当は大事な視点
最初に言いたいのは、比較表で並んでいる項目は、別に間違ってはいないということです。コストの差も、英語スコアの差も、エンジニア数の差も、データとしては大枠正しい。
でも、それだけのポイントだけだとあとで後悔するかもです。
理由はいくつかあります。どれもあまり比較表に出てこない視点です。
1つ目。英語ネイティブ意識の差です。
インド、フィリピン、シンガポールあと香港。この国の人たちは、自分の英語がネイティブだと心から信じています（笑）。いわゆる英語力は高いです。文法も語彙も、僕より全然上。
でもその「自分はネイティブ英語話者だ」という意識がありすぎて、相手が聞き取りやすいように喋ろうという意識がほぼない。もしくは自分のイントネーションとスピードで喋って、それで通じない意味がわからない、という感覚になりがちなんです。第二外国語学習者の気持ちがわからない人が多いんです。
ベトナム人と英語で話すと、彼らはもちろんネイティブの英語発音ではないのですが、僕ら外国人のコミュニケーションペースに比較的合わせてくれるのです。たぶん、第二外国語で話すコミュニケーション経験値が比較的高いということもあると思います。最初は当たり前だと思っていたんですが、これはどこの国でも起きることじゃないんですよね。
2つ目。16年間の教育で形成された人格のベースです。
小学校6年、中学校3年、高校3年、大学4年。合わせて16年。この期間にどんな教育を受けてきたかで、その国の人のベースの考え方が決まる。そう思っています。
ある国は「日本のことを信じてはいけない」という教育を、小学校から大学まで受けてきているんですよね。別の国は「フラットに外国と共生する」教育を受けてきているし、怒りをエネルギーに変えることを教える国もあれば、平和をベースに物事を解決することを教える国もあります。
なぜそういう世界観が育ったのかは、その国がたどってきた歴史を見れば理由があるわけで、まあ、16年間という期間で、いわゆる言語を超えた違う価値観になります。
これは比較表のどの欄にも書いていないんですけど、プロジェクトが半年、1年と続いていくと、必ずどこかで効いてきます。
3つ目。顔が見える関係を作れるかどうかです。
これは少し後でちゃんと話します。たぶん、この記事で一番大事なところです。
そして、もうひとつだけ加えるなら、案件と国の相性です。
国民の優劣じゃない。どんな性質の案件かによって、向いている国民性は変わってくると思います。これも後でちゃんと話しますね。
この4つは、比較表の星の数では絶対に分からない種類の話です。
「敬日」という言葉に出会った日
15年前、ホーチミンに来たばかりの頃、ある先輩の日本人ビジネスマンから「ベトナム人は敬日なんだよ」と言われました。
親日じゃなくて、敬日。尊敬の「敬」です。
その時はピンとこなかったんですけど、いまは本当にその通りだなと思います。ベトナムはASEANの中で、日本人や日本という国を一番リスペクトしてくれている国です。これは僕がそう思っているだけじゃなくて、ベトナムで知り合ったアジア各国を知っている日本人がみんな口を揃えて言うことなんです。
なぜそうなのか。たぶん土台にあるのは、日本のプロダクトの素晴らしさへの漠然とした信頼です。
こんなに壊れない。こんなにクオリティが高い。こんなに信頼がおける。それを作っている日本人は、きっとすごいに違いない。
ありがたいことに、そういう信頼が、ベトナム人には強くあります。これは、ベトナムで仕事をしてきた大先輩の日本人ビジネスマンたちが、日本人としての心構えを毎日実践してきた結果でもあると思うんです。
僕たちは、その先輩達の積み上げの上に乗っかって仕事をさせてもらっている。これは比較表には書かれていないですけど、毎日の現場では確実に効いています。
ちなみに余談ですけど、僕が最初にオフショア開発を始めたのは実はベトナムじゃなくて別の国だったんですよね。そこで強く感じたのは「日本をリスペクトしていない国と一緒に仕事をするのはまあまあ難しい」ということでした。技術力の問題じゃなくて、もっと根っこの話です。
→ 関連: The Japanese Quality Trap: ベトナム進出が「ハードモード」になる本当の理由
インドが正解だった案件、ベトナムが正解だった案件
ここから、一番見落としている話をします。
案件と国民性の相性の話です。
僕は今、車の自動運転のプロジェクトをインドチームと一緒にやっているんですが、インド人エンジニアって、本当にロジカルなんですよね。ハードウェア制御とか、緻密なシステムをロジカルに組み上げるみたいなことに関しては、長けている人が多いと感じています。
提案書や設計書のクオリティも素晴らしい。すごくロジカルで、抜けが少ない。
ただ、エモーショナルな部分はちょっと分かり合えないなと思うことはあって、コミュニケーションが一方通行になりがちです。「自分はこう信じている」を多めに話す。日本人みたいに、一文喋ったら相手の反応を見て、また一文喋って、っていう往復のリズムじゃないんですよね。これは英語ネイティブの国の人に共通する傾向だと思います。
ドキュメントもそうです。ロジカルが全面に出ていて素晴らしい。
逆に、ベトナムが本当に向いていた案件があります。
ある大手家電メーカーさんのヘッドセットVR案件をやったことがあるんですけど、あれはベトナムだからできた仕事だなと今でも思っています。VRって、非機能要件の塊なんですよね。「日本人がこのコンテンツを見たときにどう感じるか」「このトンマナは刺さるか」「この演出は面白いと感じるか」。仕様書には書ききれない判断の連続です。
ベトナム人エンジニアは、こういう「日本人が何を面白いと思うか」を理解しようとする姿勢がすごく強いんですよね。これも「敬日」の話とつながっています。
だから、案件で言うとざっくりこういう感じです。
- ロジカル設計が中心、ハードウェア制御や緻密なシステム → インドが強い
- コンテキスト理解や感性、トンマナ、プロダクト体験設計 → ベトナムが強い
どっちが正解とかじゃない。案件特性に合わせて選択するといいかもしれません。
→ 関連: 3カ国を渡り歩いて見えてきた、国境を越える働き方の話 / Japan Regulated Gaming Data Platform 事例
比較表の代わりのおすすめ5つの問い
ここから先が、この記事で一番伝えたかったところです。
新規で相談に来てくれるクライアント様から「ベトナム/インド/フィリピン、どこがいいですか」と聞かれたとき、代わりに聞いている質問が5つあります。
問い1: 自分の英語が完璧だと思っているチームと、努力して相手に近づこうとするチーム、どっちと組みたいですか？
これだけで、選ぶべき国の方向性は半分くらい決まります。
問い2: その案件は、ロジカルな精密設計が中心ですか？ それとも、感性とコンテキスト理解が中心ですか？
ハードウェア制御や緻密なアルゴリズムが核なら、インド。プロダクト体験やトンマナが核なら、ベトナム。同じ「システム開発」でもそんな視点も重要になってきます。
問い3: 会社の上の立場として、現場のエンジニアとPMの「顔と性格」が見えるルートを作れますか？
これが、たぶん一番大事です。リモートでもいい。「Le-sanがマネジメントしてくれている」「Van-sanがソースコードをコミットした」って、名前と顔で語れる関係です。
なぜ大事かというと、ベトナム側のエンジニアからすると「ここでミスったら、日本のあの会社のあの人が困る」っていうのが分かるから、最後の一踏ん張りができるんですよね。
最後の最後、もうひと頑張りができるんです。
これは、お客様の顔が見えてないと出てこない踏ん張り力なんです。仕様書だけ渡されて作るのと、お客様の顔が見えながら作るのとでは、まったく別の仕事になります。
→ こういう「顔が見える関係」を仕組みとして作るのが、僕たちが System Development（オフショアラボ） でやっていることです。
問い4: 「まさか」が起きたとき、日本の尺度ではなく、現地の尺度で解こうとできますか？
海外で仕事をしていると、日本では絶対に起きないような「まさか」が起きることがあります。政府の規制が翌週から変わるとか。海底インターネット光ケーブルが某国に切られたりとか。停電があるとか。。
そのとき、日本と同じ感覚で解決しようとすると、詰まります。「これは現地ではこういう問題として扱われる」と理解した上で、現地の解き方で解く——この切り替えができる担当者が海外開発では向いています。
問い5: 日本側のプロジェクトマネージャー以外の情報ルートを、仕組みとして持っていますか？
これは次のセクションでちゃんと話します。
中小企業がコケる、本当のワナ — 決裁者の情報経路問題
価格と言語の罠は、よく語られます。でも、僕的には「これで失敗する会社は本当に多いな」と思っているのは、3つ目の罠です。
経営者や事業部長が、日本側のプロジェクトマネージャーに丸投げしてしまうこと。
これ、すごくもったいなくて多い。
上の立場の人は「PMに任せている」「自分は分からないから」と言う。でも、現場の情報が日本側PMからしか入ってこない状態だと、何が起きるか。報告が偏るんですよね。
正直に言うと、日本側PMは「ベトナム側が問題です」「外国人だから問題が起きるんです」というベースで報告しがちです。これはPMの立場からするとそう報告した方が一番シンプルに報告が終わるから言いやすいんです。
でも経営者からすると、これじゃボトルネックが何なのか判断できないんですよね。
経営者や事業部長は、何らかの経営戦略的な理由があって、わざわざ海外でシステム開発をやる決断をしたはずで、その視座で物事を見れる人がいないと、「やっぱり海外開発はダメだったね」という結論にしかなりません。
解決策は、2つあると思っています。
ひとつは、現場に来ること。
年に1〜2回、現場に来てエンジニアと一緒にご飯を食べる時間を作る会社は、不思議なくらいプロジェクトがうまくいくんですよね。リモートでは見えない一次情報が、その場で全部入ってくるからだと思います。
もうひとつは、日本側PM以外の情報ルートを仕組みとして作っておくこと。
現地のPMから決裁者へ直接届く月次レポートでも、隔月のCEO面談でもいい。情報経路が1本しかないと、その経路を持っている人の主観でしか判断できなくなります。
俯瞰して見るための情報ルートを、仕組みとして持つ。これは、海外開発を経営判断としてやるなら、絶対に必要な前提条件だと思います。
→ 関連: Vietnam市場での事業立ち上げ前の現地リサーチ
比較するな、試せ — そして、簡単に諦めないで
長くなったので、まとめます。
よく見るベトナム vs インド vs フィリピンの比較表は、間違ってはいません。でも、勝負が決まる視点で見ていません。
英語ネイティブ意識、16年間の教育で形成された人格のベース、顔が見える関係、案件と国の相性。この4つは比較表のどの欄にも書かれていないけど、プロジェクトが半年、1年と続いていくと必ず効いてきます。
だから僕は、新規で相談に来てくれるクライアントに、いつもこう答えています。
「比較するんじゃなくて、まず1案件、小さく試してみてください」
3ヶ月くらいの小さなトライアル案件を回す。それで決める。比較表を10個読むより、これが一番確実です。一度実際に組んでみる。
最後に、ひとつだけお願いがあります。
海外と仕事をしていると、本当に「想定外」が起きるかもしれません。（システム案件をやっていると日本でも「まさか」は起きますが・・）
そのとき、その瞬間に「ああ、やっぱりダメだ」って思わないでほしいんです。
日本では起きない問題として、日本では使わない解き方で解く——そのスイッチを切り替えられれば、たぶん解けます。
簡単に、諦めないで。
それだけです。
よくある質問（FAQ）
Q1: ベトナム、インド、フィリピンのオフショア開発、単価はどのくらい違いますか？
時給単価はインドの方が地域・スキルによっては安いこともあります。ただ、本当のコストはコミュニケーションの往復回数、仕様変更の手戻り、PM工数を含めた総額で決まるんですよね。ロジカルな精密設計が中心の案件ではインドの単価メリットが活きますが、コンテキスト理解が必要な案件ではベトナムの方が総額で安くなることが多いです。「いくら安いか」より「どんな案件か」で、選ぶ国は変わります。
Q2: ベトナムとインドとフィリピン、案件の種類でどう使い分けますか？
ハードウェア制御・緻密なアルゴリズム・精密なロジカル設計が中心の案件はインドが強い方が多い気がしています。プロダクト体験・トンマナ・日本人の感性に近いコンテキスト理解が必要な案件は、ベトナムの方が成果が出やすい印象です。フィリピンは英語ネイティブ品質のカスタマーサポートやBPOに向いています。同じ「システム開発」でも、別の生き物として選ぶのが正解に近いのかもしれません。
Q3: オフショア開発を初めて発注する前に、経営者視点で何を決めておくべきですか？
3つあります。①現地エンジニアとPMの「顔と名前」が見えるルートを、最初から確保する。②日本側PMとは別の情報経路（月次レポートか隔月Zoom面談）を仕組みとして決めておく。③「まさか」が起きたとき、日本の解き方と現地の解き方は違うと、最初から織り込んでおく。この3つが揃っていない状態でスタートした案件が、半年後に「やっぱり海外はダメ」と終わるパターンを何度も見てきました。整理してみたいことがあれば、下の15分相談でご一緒します。
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東京とベトナムの二拠点で、ITオフショア開発・海外進出支援事業を展開。「気合いより仕組み」を信条に、不透明になりがちな越境ビジネスを構造化する経営者。「個人のスキル」ではなく「再現性のある品質」を組織と顧客へ提供することにコミットしています。